中小企業の存続と発展を掲げる国内最大手のM＆A仲介会社「日本M&Aセンター」（東京都千代田区）は11月18日、大分サテライトオフィスの開設を記念した「アフターコロナを生き抜く経営戦略セミナー」を大分市のレンブラントホテル大分（大分市田室町9）で開いた。大分に密着した地域コンサルタントらが事業承継の悩みや成長戦略への道筋について解説したほか、M＆Aで大分の企業に会社を譲渡したオーナーの体験談も紹介した。セミナーの概要を2回に分けて紹介する。

大分オフィス開設後初開催

　同社は今年、全国にサテライトオフィスを新設。新型コロナウイルスの影響で成長や存続の危機に直面している地域企業のサポートを開始した。大分オフィス（大分市府内町3、TEL 050-6865-3720）は6月30日に開業。仲田理リーダーをトップに据えた。

　セミナーは、地域に密着した基点を構えたことを機に、11月から12月にかけて全国6エリア・22会場で、参加費無料で開催。大分ではオフィス開設後初のセミナーで、経営者や親族、関係者ら約50人を集め、「加速する事業承継とM＆A」「いま、選択すべき成長戦略－M＆AとIPO－」「M＆Aで会社を譲渡した元オーナーの体験談」の3部構成で実施した。オンライン配信も同時に行い、来場できない参加希望者らを手厚くカバーした。

「決断の時－」三宅社長がメッセージ

　セミナーでは同社の三宅卓社長が大分の参加者に向けて東京からビデオメッセージを送った。

　三宅社長は、2025年に経営者が70歳以上となる会社が245万社に及ぶとした上で「このうち127万社が後継者未定で、さらに60万社は素晴らしい技術、商圏、味やのれんなどを持ちながら、黒字廃業せざるを得ない時代になる。これは大分にも迫った深刻な課題」と言及。

　続けて、大分のUターン率が3割を切っている現状を挙げ、「優秀な若者が『大分に戻って働きたい』『地元に貢献したい』と考えるようなスター企業を作っていきたい」と強調した。

　コロナ禍が続く厳しい時期においては「決断の時期でもある」とし、「中小企業の悩みを解決してきたプロフェッショナルが身近にいる。積極的に相談してほしい」と呼び掛けた。 

【1部「加速する事業承継とM＆A」】

「早めの準備と計画が必要」

　1部で登壇した仲田リーダーは、大手経営コンサルティング会社を経て日本M＆Aセンターに入社。九州・沖縄全県でM＆Aに携わり、今回のサテライトオフィス開設では大分配属を志願した。セミナーでは事例を交えながら増加傾向にある事業承継やM＆Aについて語った。

　初めに、大分県の企業数は2015年の4万社から2040年は2万8000社、就業人口は49万人から36万5000人、生産年齢人口は66万4000人から48万1000人にまで減少するといった数字を紹介。後継者不在や先行き不安に悩む大分県の経営者数は、他の九州各県と同様とした一方で「譲渡する際は他県よりも時間がかかる傾向がある」「譲り受ける企業は他県の買い手との競争が起こりやすい」といった特徴を挙げ、「譲渡、譲受ともさまざまな選択肢を持つ側に立つにために、早めの準備と計画が必要」と強調した。 

経営者「6つの悩み」

　また、コロナ禍が続く10月以降、事業承継の前倒しや早めのM＆Aに取り組む企業が激増の兆しを見せているとし、経営者の6つの悩みを紹介した。

1. 事業承継に悩んでいるが、子供に苦労を掛けたくないのでM&Aの選択肢も視野に入れている。
2. 1人でやってきたが今後が不安。大手企業の傘下に入って会社を成長させたい。
3. 現状が苦しい状態。3カ月後を見通すことが難しい。
4. 資金繰りが苦しくなっている。返済期間がより長期になりそう。
5. 業界再編の動きが速く、どのタイミングでどの波に乗れば良いのか分からない。
6. 災害やコロナ禍への対応に疲れた。廃業や閉店を検討している。

　仲田リーダーは、そうした悩みや不安を取り除くためにはリスク分散が重要とし、

• ニの手三の手を考える「一本足打法からの脱却」
• 隣県や関東や関西に進出する「エリア分散」
• 通販などを使った「販売ルートの多様化」

などを列挙。実現する形として「譲渡や大手の傘下に入り、共に協力して存続・成長していくパートナー戦略が望ましい」とした。

九州の家族経営旅館がM&Aに成功

　続いて、九州の温泉街にある家族経営旅館が大手の傘下入りをした事例を紹介した。

　旅館には年間2億円の売り上げがあったが、近年の災害やコロナ禍への自力対応に苦悩。先行きに不安を覚えたことから、同じ九州内でホテル事業を手掛け、年間30億円を売り上げる企業に譲渡。存続と発展を託した。

　企業は旅館のノウハウを獲得。4、5月を全休として風呂を改装するなど設備投資を重ね、新しく好スタートを切った。仲田リーダーは「旅館とホテル業との相乗効果でピンチをチャンスに変えた好例」と解説した。

　買う側のケースでは、大分で解体工事を請け負う企業が、公共事業の入札資格、人材、技術を獲得して成長する計画に基づいてM＆Aを成功させた事例を紹介した。

 

【2部「いま、選択すべき成長戦略-M&AとIPO-」】

増加するM&A

　2部を担当した栗原弘行成長戦略部長は、大手証券会社を経て2008年日本M＆Aセンターに入社。2016年事業法人第三部長、2019年から現職。事業承継型、成長戦略型、上場など多様なM&A経験があり、100件以上の支援実績を持つ。セミナーでは外部資源の活用法やIPO（新規上場）について事例を交えて解説した。

　冒頭、日本の1人当たりのGDPは先進7カ国で最下位、生産年齢人口（15～64歳）は2065年までに戦前の水準まで落ち込むとした上で「従来の経営思考では今後、現状維持も難しくなっていく。経営者の成長意識は必須」と切り込んだ。

　年々増加するM&Aの件数も紹介。「2019年は過去最高の4088件で、2020年もコロナ禍でありながら3600件に達する見込みとなっている。M＆Aがネガティブに捉えられる時代は終わり、M＆Aを有効に活用した会社が生き残る時代に移りつつある」と述べた。

外部資源「ファンド」の活用

　続けて、従来の、融資を受けて設備投資をしたり、新規開拓の営業をしたりする自助努力だけでは成長は難しくなるとし、2つ目の選択肢として外部資源を活用（レバレッジ）する手法を挙げた。

　外部資源には「M＆A」と上場（IPO）があり、M＆Aには「買収」「売却」「ファンドに売却」の3つのパターンがあると解説。ファンドについては、銀行や保険会社、事業会社、官公庁などから預かった資金を企業に投資をする機能で「上場させたり、M&Aで持ち株を譲渡させたりる形で卒業させる役割を持つ」と説明。「ファンドは利益を出すために投資した会社を成長させなければならない。自社の成長を考える経営者とは同じベクトルを組むことになるので、とても合理的」と述べた。

ファンドと事業会社を活用した2つの売却例

　ファンドを活用する企業の増加を掲げた上で、ファンドを活用した企業と、事業会社に譲渡した企業の2事例をインタビューを交えた独自映像で紹介した。

　1社目は1959年創業のチェーンソー関連のトップ企業で、自社ブランドを残すためにファンドを選択。2017年10月に投資実績30社超という成長支援型ファンド企業に譲渡した。

　海外開拓など国際経験のある経営者を招き、組織体制を強化。経営の合理化や効率化を進めるなどして会社を成長させた。成約まではおよそ1年だった。

　2社目は海外で自社生産したオフィス家具などを通信販売する会社で、オフィス用品総合メーカーに譲渡した例を紹介した。

　従業員80人を抱え、年間30億円の売り上げもあったが、社長自身が「自分のことだけを考えればこの規模でも良いが、従業員や会社の将来を考えると継続的な発展が必要」とさらなるを成長を決意。当初は他社を買収するスタンスで話を進めていたが、根本的な課題を解決するには至らずリスクも大きいことから、一転して大手事業会社への譲渡を決断した。

　会社を支えていた3人の幹部のうち1人はそのまま社長として、2人は役員として残り、新体制とともに成長。M＆Aで獲得した「全国への配送網」「高品質な国内製造工場」「大手ブランド名による新規顧客」を足掛かりに5年で売り上げを4倍（120億円）にまで伸ばした。

　事例を紹介した上で、栗原部長は「成長するためにM＆Aをする場合、どこと組むかが一番重要。M＆A後も成長を続け、従業員も買い手も喜べるマッチングをサポートしたい」と述べた。

「TOKYO PRO Market」への上場も紹介

　このほかの手法として上場（IPO）の選択肢にも触れ、一般市場の東証1部、2部、ジャスダック、マザーズの下にあるプロ投資家向け市場の「TOKYO PRO Market（東京プロマーケット）」を紹介した。

　栗原部長は、2009年に開設した新しい市場について

• 売上や利益の基準設定が不要
• 株主数の制限がない
• 審査期間が1年と短い
• 上場前後にJ-Adviser（Jアドバイザー）によるサポートがある

といった利点を挙げ、「上場社のうち7割が地方の会社で、上場数は2011年の1社から数えて2019年は33社までに増えている」と解説した。

※PART2「M＆Aで会社を譲渡した元オーナーの体験談」は後日配信致します。